卓众出版：转企改制让我们收获更多
发布/更新时间：2012-04-12 文章来源：admin
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“改制后我们签的最大一笔经营合同是1000多万元，这在以前连想都不敢想。”对比曾经非独立法人的尴尬身份，北京卓众出版有限公司总经理刘泽林颇为感慨地说道。更让他们不敢想的是，2007年9月转企改制后，卓众出版“连蹦带跳”地快速发展，2008年营业收入和利润均比上年增长30%以上，2009年在国际金融危机的挑战下，营业收入仍比上一年增长近30%，利润增长超过30%。
转企改制不仅让卓众出版取得了产值的增长，“收获很多”是刘泽林对此作出的评价。那么，卓众出版究竟通过转企改制收获了什么？其改革探索对其他非时政类报刊出版单位又具有怎样的启示和借鉴意义？
下决心迈开改制步伐
卓众出版的前身是上世纪90年代成立的农业机械杂志社，属于一家科研院所的二级单位，编辑出版两本面向农村读者的期刊，年收入100多万元。到本世纪初，经过10多年的事业单位企业化管理，他们在报刊规模和经济总量上获得了一定增长，拥有1报10刊，即行业报《机电商报》和《农业机械》、《汽车与驾驶维修》、《车主之友》、《汽车导购》、《越玩越野》、《商用汽车》、《工程机械与维修》、《今日工程机械》、《粮油加工》、《数码摄影》等10本科技类期刊。
但这1报10刊分别由4个部委主管、十几个单位主办。“也就是说，这些报刊只是为我所用，但并不全为我所有。”刘泽林表示。当时大家不仅没有归属感，还有很强烈的危机感，不知道主管、主办单位什么时候会对刊号的使用权有所变更。
此外，二级单位的非独立法人身份让报刊社缺乏经营自主权和管理自主权，没有独立的营业执照，财务不能独立核算，这给经营带来很大困难，也使报刊社没有足够的手段吸引和留住人才，且缺乏投融资平台和统一的品牌。“人才已经市场化了，人才的价位也有了市场标准，仍然用体制内的待遇来挽留市场化的人才，就显得有点一厢情愿。我们的一些骨干总有猎头盯着，约他们喝茶、喝咖啡，他们一喝咖啡我就睡不着觉。”刘泽林笑着说。
面对报刊业越来越激烈的竞争局面，体制问题已经成为卓众出版进一步发展的严重障碍。刘泽林坦言：“转企改制就是为了解决报刊社发展面临的种种问题，突破制约发展的瓶颈。”他说，转企改制的税收优惠、刊号倾斜、扶优扶强等政策引导，让他们对前景也有了美好憧憬。于是，在这些内外因素的促使下，他们下决心迈开转企改制的步伐。
选择适合自己的改制方案
2003年，卓众出版专门成立改制工作领导小组，由社长亲自挂帅。同时，负责日常工作的改制办公室也正式成立，由一位副总编辑兼任改制办主任。
“转企改制要防止两种倾向，不迈开步子肯定不行，但盲目迈出步子也容易留下后遗症，必须研究政策、吃透文件，选择适合自己的改制方案。”刘泽林说。据他介绍，当时他们组织专人逐字逐句地认真研究政策、走出去进行调研，并专门聘请经验丰富的中电瑞华管理咨询公司提供改制咨询辅导，然后根据中央文件精神，结合自身所属行业类、科技类报刊的特点，制定适合本单位的转企改制方案。“我们获得1报10刊主办权、出版权和经营权的整体转制方案，就是从实际出发制定的。如果主办权不集中到我们这儿，转企改制即便完成了，下一步发展也是寸步难行。”刘泽林说。
2007年3月，转制方案获得正式批准，卓众出版开始按照工商要求的规范程序进行改制操作，请专业的会计师事务所进行财务审计和资产评估，出具财务审计和资产评估报告，召开职代会通过改制决议。“即使员工的认识都统一了，还是必须召开职工代表大会签字通过，这一点非常重要。”刘泽林表示。他说，这一形式往往会被忽略，事实上，认真履行民主程序的过程也是落实员工利益的过程，只有切实保证员工权益，才能保证改制平稳过渡。
经过规范的操作，2007年6月，由1报10刊整体转制而来的北京卓众出版有限公司注册成立，并于2007年9月正式揭牌，成为我国第一家将主办单位与出版单位合二为一的整体改制出版企业，第一家整体转制的科技期刊出版单位。
“连蹦带跳”地快速发展
转企改制两年多来，卓众出版的报刊规模达到1报12刊，年产值超过1亿元。刘泽林用“连蹦带跳”来形容改制后的快速发展，认为之所以发展这么快，原因就在于把原来受体制束缚的那部分潜力发挥出来了。“社长还是原来的社长，主编还是原来的主编，办公室还是原来的办公室，但产业规模、产品质量、经济效益已经不可同日而语。”刘泽林评价道。
那么，“不可同日而语”的变化究竟是什么？刘泽林总结说，一是确立了独立的市场主体地位，拥有了完完全全的经营自主权，财务、人事等都独立对外，经营管理上顺畅多了，大大提高了整体运营效率。更深刻的变化是，转制以后，在骨干的思想观念上，生存意识、危机意识、市场意识都大大增强。
二是初步建立了符合现代企业发展要求的法人治理结构，董事会、监事会、党委会和经理层各司其职，激励约束机制逐步健全。对此，刘泽林表示，现代企业制度是发展产业的重要保障，以前要么没有激励机制，要么有激励机制却没有约束机制，现代企业制度建立后，既有激励机制，又有监督约束机制，能够确保卓众出版这辆车快速安全行驶。
三是通过转制，卓众出版获得了全部报刊的主办权和出版权，同时跨部委、跨行业整合了出版资源，产权进一步集中和明晰，理顺了出版管理体制，刊物的所有权与经营权合一，大大增强了管理层的归属感和责任感。
四是搭建了良好的投融资平台，在融资方面发掘债权融资和股权融资的多元渠道，在投资方面也拥有了更大的自主权。刘泽林坦言，正在进行的办公楼装修耗资1000多万元，要投资新办的刊物和网站也都在千万元的数量级，这些都是转制前不可想象的。
五是形成了市场化的人力资源管理体系及分配机制。转制后，卓众出版在人员方面获得了4个自主权，即人才引进自主权、人才定价自主权、干部使用自主权、冗员分流自主权。对于业务发展需要的专业人才，经理层就可以拍板决定；以前是用体制内的待遇吸引市场化的人才，转制后可按照市场化价位将跟踪了多年的成熟人才全部引进。
此外，转企改制促进了产品结构调整，推动了产业升级，树立了“卓众出版”这个统一品牌，落实了税收优惠政策。刘泽林介绍说，中央有关文件为转制单位争取了所得税免税政策，优惠延至2013年，卓众出版因此受益至少上千万元。“早改早主动、早改早受益，不仅仅是一句口号，更是实实在在的实惠，含金量非常高。”刘泽林说。
让员工随改革见到实惠
一般来说，出版单位在转企改制中遇到的最大障碍就是“钱从哪里来，人往哪里去”的问题。所谓“钱从哪里来”，是指员工身份置换的补偿金从何而来；“人往哪里去”，是指部分分流人员如何安置。这两个问题如果处理不好，将会严重影响转制进程。
卓众出版也遇到了同样的问题，所不同的是，在转制前几年，他们就通过前瞻性运作将问题逐年化解掉了。随着公司上级单位转制为大型科技企业，所有人员都进入了企业化的社会保障体系，单位为员工定期缴纳五险一金。卓众出版采用老人老办法、中人中办法、新人新办法的方式，分期分批将所有人员实现了身份转换，转换成本也由卓众出版自己逐年承担。“这是花了几年工夫才逐渐实现过渡的。”刘泽林介绍说。卓众出版的转企改制没有裁员分流一个人，也没有向国家要一分钱，总体来讲，经过努力把改制带来的震荡和阻力降到了最低程度，过程比较顺利。
转企改制后，卓众出版继续按照北京市有关规定为员工缴纳各种社会保险。社会保障方面，在原有五险一金基础上又增加了企业年金和补充医疗保险。“企业年金就是为员工上的第二份养老保险。我们在2009年6月刚停了公费医疗，同时增加了补充医疗保险，报销比例达到90%，重要骨干可以达到95%，原来公费医疗也只有80%，且只能在一家医院看病，现在可选择的医院很多。这些对员工来说都是实实在在的好处。”刘泽林介绍说。
刘泽林坦言，员工在改制前确实有顾虑，担心改制后收入会降低、退休后存在企事差。但两年多来，体制改造带来的经营活力与发展潜力已经显现。随着经济效益的提高，员工收入也有了较大幅度的提高，2008年工资调整幅度达到23%，远远高于北京市11.5%的平均水平。“我们希望员工的收入每年都有提高。改制的一个重要诉求，就是让员工随着改革见到实惠。如果收入上没有什么损失，每年还有提高，大家何乐而不为呢？”刘泽林笑着说。
文章来源：人民网
