武桥重工三度改制：实现一个老国企的嬗变
发布/更新时间：2010-06-25 文章来源：admin
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武桥重工三度改制：实现一个老国企的嬗变
——武桥重工股份有限公司董事长、总经理黄雍访谈录
黄雍，1959年生，湖南长沙人，工商管理硕士，1997年调至中铁大桥局桥机厂，先后任副厂长、厂长，于2002年至2007年连续三次主持桥机厂改制，现任改制后的武桥重工股份有限公司董事长、总经理。高级工程师、北京大学光华管理学院特聘导师。
武桥重工的前世今生
在武汉市打车去采访位于汉阳的武桥重工，很多的士司机会一脸茫然，但只要告诉他去大桥局桥机厂，则马上有热烈回应：“哦！是鹦鹉大道上的那个厂子啊？那可是个有年头的老厂！”
桥机厂，全称“大桥局桥梁机械制造厂”，是武桥重工股份有限公司的前身。上了点年纪的武汉人都知道，桥机厂是伴随着万里长江第一桥——武汉长江大桥的兴建而成立的。
武桥重工人至今还津津乐道的是，毛泽东主席1956年视察建设中的武汉长江大桥工地时，向中国的桥梁专家询问了32个问题，其中有6个问题就涉及到负责桥梁机械制造的桥机厂，在问到由桥机厂制造的BM-5型打桩机时曾说道：“不能说苏联没有的我们就一定做不来，有些东西我们也是可以创造出来的。”
半个世纪来，毛主席这句话一直激励着桥机厂人，在“永无止境地创新，永不满足地追求”的精神的鼓舞下，创造了许多中国桥梁机械研制的“第一”——第一台柴油蒸汽打桩锤；第一台沉拔打桩机；第一座开启桥（天津海门开启桥）；第一台转盘式工程钻机；第一台铁路铺砟机；第一台铁路救援机；第一台模架造桥机；第一台节段拼装式架桥机；第一台大孔径动力头钻机；第一艘大吨位运架梁起重船；第一台900吨轮胎式运梁车等。
说桥机厂是新中国桥梁建设的功臣，一点也不夸张。
但是，当历史的车轮运行到上世纪90年代中期时，庞然大物般的桥机厂却陷入了前所未有的困境：市场萎缩、债台高筑、人才流失、濒临破产……“那是一段很抑郁的日子。”
黄雍1997年从大桥局五公司调到陷入危局的桥机厂任副厂长，亲眼目睹并亲身参与了这个国企大厂在困局中的抗争与突围。“怎么搞都不行！”黄雍用乡音很浓的长沙话对记者说，为了弥补主业萎缩带来的损失，过去一直搞桥梁机械研制的桥机厂人被迫去搞从未涉足过的土建工程房地产，指望在建安开发楼盘中捞回一把，还派了很多干部到深圳、海南去“搞钱”，结果是“偷鸡不成反蚀一把米”，四面八方交学费。到后来，厂长被撤职，换了一位新厂长，干了两年，自己申请辞职。企业上下，人心浮动，大学生流失率达到60%，中专生流失率达到40%.一些技术骨干跑出去办起民营企业，因为机制灵活，反过来成为被国企的条条框框索绳捆绑的桥机厂强劲的竞争对手。从1997年到2002年连续六年，净资产不到一个亿的桥机厂，每年平均亏损不低于1000万。“再亏下去，连短裤头都没得了”黄雍苦笑着说。
正是在这种生死存亡的关键时刻，桥机厂人开始思考在改制中寻找企业的出路——2002年岁末，桥机厂第一次改制，由全民所有制国有企业，改制为国有控股80%，员工持股20%的有限责任公司。
2005年，尝到改制甜头的桥机厂人继续筹划第二次改制，创立了中铁武桥重工股份有限公司。和第一次的翻牌改制相比，这是一次更伤筋动骨的彻底的改制，通过清资核产，量化国有资产，置换国企职工、集体企业职工身份，国有股减持为不足20%，企业员工普遍持股，经营管理团队和技术骨干尽可能多持股。
2007年，武桥重工进行第三次改制，从资本市场引进战略投资者，进一步改善股权结构，实现股份多元化，按照上市公司要求规范股权管理，筹划公司挂牌上市。
五年跨三步，一改，再改，三改，一个濒临破产的老牌国企，终于走出困境，获得新生，并且成功“变身”现代企业，走上了迅猛发展的快车道。
2008年11月，记者深入到位于武汉市汉阳鹦鹉大道的武桥重工采访调研时，看到企业上上下下正在忙着三件事：准备公司整体乔迁；隆重庆祝企业诞生55周年；紧锣密鼓筹划股份公司挂牌上市。
武桥重工董事长、总经理黄雍对记者说：从“大桥局桥机厂”到“中铁武桥重工”再到“武桥重工集团”，武桥重工人经历了观念转变、身份转换和体制变革的三大阵痛，但阵痛过后，迎来的是企业的新生，现在的局面是：坚冰已被打破，航道业已开通，企业发展的路会越走越宽广。
在变化中求生机是企业坚持改制的原动力
记者：从上世纪90年代到本世纪，国有企业改制一直是一个趋势和潮流，但大多数企业的改制往往停留在“翻牌改制”这一步，再深入的改制则很难坚持下去。是什么力量支撑你们在5年里完成3次改制，而且一次比一次深入，一次比一次彻底？
黄雍：是企业求生存，求发展的内在需求。改制之前的桥机厂隶属于中铁大桥局，是中央大型国企的二级企业。在计划经济年代，桥机厂跟在中国桥梁“巨无霸”身后，大树底下好乘凉，沾光是肯定的。但到了市场经济年代，这种企业管企业，外行管内行的模式实际上对象桥机厂这样的二级企业的生存和发展形成了制约和羁绊，当时的桥机厂不仅没有独立的人事权、财权，甚至连开发什么产品，把产品卖给谁，不卖给谁也必须服从主管单位的“大局”，桥机厂象一个大车间，但在严酷的市场上，桥机厂还必须参与“群狼”竞争。相比那些无拘无束的象“野狼”一样的民企、私企，桥机厂象一条被绳捆索绑了的狼，根本没有竞争力。从1997年到2002年，企业每年亏损上千万，累计起来，已经资不抵债。企业没有活力，员工收入低下，工厂厂长书记的收入也就千元左右，分厂厂长或者技术骨干的工资只能拿到几百元钱，人才流失，新产品开发停止，企业陷入恶性循环。人心思变，企业求变，在变化中寻找生机，这就是我们坚持改制的原动力。
记者：为什么在第一次改制后还要搞第二次、第三次改制呢？
黄雍：第一次的改制实际上是一次翻牌改制，即把国有大型企业的二级企业改制成国有企业控股的有限责任公司，虽然企业有了独立法人地位，但因为大桥局持有改制后的“中铁武桥重工有限责任公司”80%的股权，是绝对的控股方，改制后的企业的自主权依然很有限，所以，我们希望有一次更深入的改制。2005年，恰逢国家经贸委等8部委联合下发“859号文件”，提倡大型国企实行主辅分离，辅业改制和股份制改造。武桥重工在大桥局的格局中正好属于辅业，所以，我们就抓住这个机会，乘势而上，提出搞第二次改制。相比第一次的翻牌改制，这次改制是一场攻坚战，要完成三个艰巨任务：一是要清产核资，量化国有资产，而且使国有股由原来的80%，减持为不足20%；二是要置换掉国企职工、集体企业职工的身份，由员工变成股东；三是要动员经营管理人员、技术骨干多持股份，让他们和企业荣辱与共，共同成长。
记者：第三次改制的目的是什么？
黄雍：当然是为了引进战略投资者，改善公司的治理结构。其实，这件事我们过去一直想做，但那个时候企业自己是“破帽遮颜过闹市”，自己还看不起自己呢，哪能指望别人来给你投资。两次改制后，企业的活力增强了，业绩越来越好，家有梧桐树，才招凤凰来，第三次改制，吸引了七家法人单位购买了公司40%的股权，不仅募集了7240万元资金，更重要的促进了公司向现代企业迈进了一大步。我们按照上市公司的运作模式，完成了对股份公司的进一步改造，一是逐步收购普通员工所持的股份，减少自然人股东数额，成立一家法人公司代表管理团队和技术人员在股份公司的利益，按照上市公司要求规范股权管理，构建公司下属的二级单位法人实体，搭建母子结构，创建集团式集约化管理模式，为挂牌上市铺平了道路。
深入改制 国有资产不是流失而是升值
记者：大桥局从改制前对桥机厂100%占有，到第一次改制后变成80%，再到第二次改制后退到小于20%，会不会导致国有资产流失？
黄雍：从表面上看，由100%到80%再到小于20%，国企所占的比重是越来越小了，但换一个角度看，国企资产非但没有流失，反而增加了。在第一次改制之前，当时的桥机厂有效资产不到一个亿，连续六年每年亏损1000多万，因为国企占了100%，所以，国有资产是真正在流失，如果持续下去，最后会变成“零”甚至是负数，第一次改制之后，一年扭亏为盈，实际上是控制了国有资产的流失；第二次改制后，企业的活力增强了，竞争力提高了，2006年，全年实现销售收入4.67亿元，比上年增长了36.5%，实现利润1569万元，同比增长了205%；2007年，全年实现销售收入6.2亿元，同比增长32.7%，实现利润4779.84万元，同比增长了205%.国有资产原来有二千多万，增现在按股份比例有三千多万，增值了一千多万，而且还解决了国家对1800多名职工的无限责任。从这个意义上看，深入改制后，国有资产不是流失了，而是增加了，升值了。
记者：置换掉国企职工、集体职工的身份，工作有难度吗？
黄雍：有，而且难度不小。关键是当时企业的前景还不明朗，一些人担心把员工的身份置换成股东身份，万一将来企业垮掉了，他们一生的辛劳就会付诸东流，血本无归。对于员工这些忧虑，我们一是充分理解；二是通过各种形式进行宣传解释，描绘公司改制之后的前景，鼓励和引导尽可能多的员工和企业一起创业，一起成长；三是制定人性化的方案，让有不同需求的员工自由选择。对于接近退休年龄的员工，企业为他们办理退养手续，帮助他们交“三险”，让他们的后半生老有所养，老有所依；对于那些还在工作年龄的职工，则设计了两种选择，一种是买断工龄，自谋发展，另一种是用买断工龄的钱折合成股份，投入到改制后的公司，成为公司的股东。这个方案因为充分考虑了不同员工的诉求，加上事前事后做了很细致的工作，所以得以顺利实现“软着陆”。
记者：以往的国有企业改制，不少企业选择的是管理团队购买模式，我们注意到你们好像没有选择这个模式？
黄雍：是的。其实我们也认真研究过这种模式，最后认定这种模式不适合我们企业的特点，因为桥机厂是中央大型企业的二级企业，资产盘子相对较大，我们的管理团队没有这个购买实力，而且，我们觉得简单的“管理团队购买模式”有很多弊端，容易造成暗箱操作，造成国有资产流失和员工利益被侵害，如果是这样，那就违背了我们改制的初衷。所以，我们最后选择了动员管理团队、技术骨干尽可能多的持股，除了要把个人买断工龄的钱变成股份投入公司外，我们要求企业管理人员和核心技术人员，尽自己的能力拿真金白银来买企业的股份，为了保证管理团队和核心技术队伍能够与公司同甘苦，共患难，我们还按照上市公司的相关规定，如果公司上市了，普通员工所持股份，可以立即“变现”，而管理团队和技术人员所持的股份至少在上市3年后才准交易。这些措施，无论是在公司前景还不明朗的改制初期，保证改制的顺利推进，还是在公司上市后，保障公司的长远发展，都是具有重要意义的。
改制的目的是进一步解放生产力
记者：改制的目的，是解放生产力，您认为，武桥重工的三次改制，对于促进企业发展，起到了哪些关键作用？
黄雍：我们认为，改制的作用主要体现在四个方面：一是扩大了企业的经营自主权，提高了决策效率，增强了企业在市场上的竞争力。改制前，企业的很多决策都要等待上级公司批准，一些好方案或被束之高阁，或者批下来时，商机早就错过，所谓“黄花菜都凉了”。改制后，公司的决策效率提高了，看准的事，只要对企业的发展有利，董事会很快可以定下来，比如说，我们看上了汉南区的一块地，准备买下来建分厂，改制前，这个报告批不下来，改制后很快就定下来了，公司在那里安排了50个人，投入了一些旧设备，几年下来，年产值已经达到了2个亿，资产也由最初的不到6000万元，升值到了1.5亿元；
二是改制后的新体制、新机制与新技术匹配，为推动企业发展释放了巨大的能量。这几年，公司整合原来单一的桥梁工程机械研究所、起重机研究所、水工设备研究所、施工设备研究所、自动化控制研究所和工艺研究所，组建了实力强劲的技术设计研究中心，加大了对科技研发的投入，先后研制出了一批具有较高科技含量的桥梁施工设备，如投入武汉天兴洲公铁两用长江大桥基础施工的KTY-4000型动力头钻机，为上海东海大桥研制的“小天鹅”2500吨海运架梁起重船和具有世界领先水平的“天一号”3000吨海上运架梁起重船，为我国客运专线建设研发的900吨轮胎式运梁车等。这些新设备的研制成功和投入使用，在为我国桥梁建设作出新贡献的同时，也增强了武桥重工的核心竞争力；
三是极大地调动了公司上下的创造热情和劳动积极性。一些员工说，过去我们喊了几十年的工人阶级是企业的主人翁，直到改制了，才体会到了“主人翁”的滋味，因为产权关系明晰了，知道个人的命运与企业的兴衰是紧密相连的。上至公司高管，下至企业普通员工都能做到以公司为家，过去在国有企业时常见的人浮如事的现象在改制后的武桥重工是很难见到了；
四是企业的增值渠道呈多元化发展。改制前，企业的收益模式非常单一，就是靠造设备，卖设备赚钱，改制后，公司在“一业为主”的前提下，还可以通过资产置换，资本运作等多种方式筹资融资，实现企业资产升值。
国有企业改制要规避“富了和尚穷了庙”的风险
记者：一改，再改，三改，把一个濒临破产的国有老企业改造成最具成长型的现代企业，武桥重工的变化确实令人鼓舞。但是，我们也注意到，这些年来，国有企业改制中，失败的案例也并不鲜见，有的造成了国有资产流失，所谓“富了和尚拆了庙”，有的严重损害企业员工的利益，造成了新的社会动荡。以武桥重工的改制经验，您认为，国有企业改制应该如何规避风险？
黄雍：我们认为，首先是主持改制的团队应该出以公心，要把企业的长远发展和员工的切身利益放到至高无上的位置予以考虑，而不能一事当前，先替自己或者小团体打算，甚至瞒天过海，把改制当作自己或小团体“捞一把”的天赐良机。不客气地说，一些改制失败的案例，问题主要出在“动机”上，这种目光短浅的行为，只能是搬起石头打自己的脚；第二是要根据企业的实际选择最合适的改制方案。每一个企业所在的行业、在行业中所处的地位，企业规模，历史负担，文化背景都是千差万别，不可能有一个放之四海而皆准的改制方案，也没有一个所谓“最好”的方案，只能在反复比较中，寻找一个“最适合”的方案；第三是要循序渐进，积小胜为大胜，不能指望一锹挖成一口井。不少朋友问我们，为什么要用5年时间分3次完成改制，而不选择一步到位。我们的体会是，改制不是圣诞老人，不可能给每个人都送一份可心的礼物，改制要改变一些人的观念，要改变一些人的身份，要触动一些人的利益，所以它需要做耐心细致的工作，不能霸王硬上弓。有些工作当时做不通，等一等，他自己就通了，因为事态在发展，当时看不明白，过后一看就明白了。第四是要充分发挥党团组织的作用和领头人的带头示范作用。具体地说，主持改制的人，你自己必须对改制有信心，在大家都对改制后的企业缺乏信心时，你如果敢真金白银地买公司的股份，员工就会信心大增。
沐风栉雨55年武桥重工的明天更辉煌
记者：谢谢您的经验之谈。武桥重工的改制经验对于正在改制和准备改制的国有企业，尤其是和武桥重工同类的大型国企的二级、三级企业的改制具有重要的借鉴意义。请问武桥重工下一步的目标是什么？
黄雍：武桥重工这几年一直坚持一手抓改制，一手抓发展，经营开发、销售收入、员工收入都实现历史性跨越，并荣获中国企业联合会2006年度“最具成长型企业”殊荣。今年年底前，公司有几件大事，一是纪念企业建厂55周年，这是一个很有意义的纪念。如果说50多年历史的企业是一棵沐风栉雨的老树，我们庆幸的是，我们用5年的努力让这棵老树焕发了青春，开出了新花；二是迎接公司的整体乔迁。改制这几年，武桥重工发展迅猛，除了投资建设了汉南分厂外，公司还在珠海征地200亩，建成珠海发展基地，今年12月，公司总部因为扩大生产的需要，又要整体搬迁到武汉经济技术开发区，在那里，你们可以看到一个规模更宏大，设备更先进，生产和研发能力更强的武桥重工；第三，是紧锣密鼓地筹备武桥重工挂牌上市，把一个有55年历史的老牌国企改造成一个具有活力的现代企业，再把它打造成一个逐鹿资本市场的公众企业，这是武桥重工管理团队多年的梦想，也是事关广大股东和员工切身利益的大事，尽管还存在着许多困难，但我们会扎扎实实做好上市前的筹备工作，兢兢业业把这件事情办好。
（文章来源：中国铁道建筑报）
