武桥重工陈维克：找准党组织在改制企业中位置
发布/更新时间：2010-06-26 文章来源：admin
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武桥重工陈维克：找准党组织在改制企业中位置
武桥重工股份有限公司的前身是大型国营企业中铁大桥局下属的二级企业，根据企业发展的需要，从2002年至今，这个企业连续经历了三次改制，成功的将一个濒临破产的老牌国企改造成一个国企、管理团队和员工、战略投资伙伴共同持股的新型公有企业。
企业改制后，如何紧密围绕生产经营这个中心，不断改进和创新党建思想政治工作？如何理顺并建立全新的“党企关系”？如何充分发挥党组织在新型企业中的先锋模范作用和保证监督作用？2009记者在武桥重工股份公司的新大楼里，采访了这个企业的党委书记、副董事长陈维克。
陈维克曾经是武桥重工的前身——大桥局桥机厂的员工，后调入大桥局负责宣传工作，2001年，受命调回已经陷入困境、濒临破产的桥机厂，亲自策划并参与了决定这个企业生死存亡的三次改制攻坚战。之后出任改制后的武桥重工股份有限公司的党委书记、副董事长。
陈维克说，改制后的武桥重工，既不再是传统意义上的国营企业，也不是个体户和私营企业。而是一种体制创新、机制灵活的新经济实体，是一种新型的公有企业。在这样的企业里，党组织如何发挥作用？这确实是一个全新的课题。
陈维克说，以往很多国营企业党企一把手关系紧张，矛盾丛生，弄得下属无所适从，企业办事效率底下，归根结底就是党企负责人关系不顺，位置不明。陈维克认为，无论是国有企业，还是改制企业，党企关系既不是主角与配角的关系，也不是互不相容的油水关系，也不是分权、对立的扯皮关系，更不是简单的监督与被监督的关系，而是一个岗位，两个责任人的关系。就是两个人在做同一件事，具体到武桥重工，那就是为了同一个目标——让“企业兴旺，员工富裕”
陈维克打了一个比方，叫“抬沙发”，谁在前面，谁在后面，并不重要，重要的是大家都要心往一处想，劲往一处使，这个“沙发”才能抬得起来。
陈维克说，正是为了防止重蹈一些国有企业党政扯皮内耗的覆辙，武桥重工在干部设置上做了一些特殊的调整，在集团总部改变了国企党委书记必须出任企业法人代表的惯例，改为董事长、总经理由一人担任，党委书记出任副董事长，参与公司的重大决策。在各分公司、子公司和其他形态的经济实体，一把手一律挑选那些既懂政治，也懂经营的干部实行“一人双岗，双岗双责”，即实行党组织书记和企业负责人“一肩挑”。然后再根据工作需要，配置副书记、副经理等若干岗位，变原来的“两正一副”的“倒三角”模式为“一正两（多）副”的“顺三角”。陈维克说，从这种模式运行的效果看，至少是减少了许多人为的矛盾，提高了企业的运行效率。
谈到如何形式党组织在改制企业的保证和监督作用，陈维克说，过去国有企业的监督机制是外控型的监督，好象足球场、篮球场上的攻防战术，靠的是“人盯人”，结果不仅盯不住，反而弄得盯的人和被盯的人关系紧张，甚至不共戴天。在改制后的武桥重工，我们强调的是建立“内控机制”，在现代企业管理章程的范围内，体现党组织对企业有序运行的保证和监控。公司通过党委成员与董事会、监事会、经理层“双向进入，交叉任职”的方式，确定党组织在企业法人治理结构中的地位。在企业的日常管理过程中，通过党委会、党政联席会、领导班子碰头会等渠道和形式，积极参与企业重大问题的决策和重要人事任免。在现代企业法的框架内，支持董事会的经营决策权，厂长经理的经营指挥权，发挥党组织在改制企业中的保证和监督作用。
陈维克说，改制后几年的运行实践让我们体会到，党组织在改制企业的价值，就在于它的先进性。如何充分发挥先进性的作用，我们作了一些成功的探索。
一是建设一个学习型的企业，明确企业领导体制和能力建设的重点。认真组织党委中心组学习，注重学习目的，精选学习内容，讲究学习效果，创新学习形式，营造学习氛围，和以往那种读书念报，走过程的学习不同的是，武桥重工决策层、管理层的学习是结合企业运行的实际学，是带着发展中问题学习，公司董事长、总经理黄雍亲自参与讲课，通过学习，增强了企业领导人贯彻党的路线、方针、政策的执行力；解读宏观经济形势走势的认知能力；理解和接受先进科技理论的学习能力；应对市场经营风险和改革风险的驾驭能力；严格管理，综合协调各种资源的组织能力；自主经营、自警自律的约束能力。
二是抓好先进典型的培养和推广，充分发挥共产党员和基层党组织在企业生产一线的先锋模范作用。在具体做法上，我们继承了国有企业时的一些行之有效的思路和形式，又结合改制企业的特点，做了一些新的探索。比如在生产一线社里“共产党员先锋岗”，评选和奖励“青年标兵”，选拨和培养“青年科技人才”，组织工人中成长起来的技师、高级技师、革新能手、项目带头人给青年工人讲“技术党课”等。使党组织在改制企业的活动有形、有声有色，使共产党员在改制企业的先锋模范作用可见、可闻、可学。
三是以品牌建设为蓝图，积极推进企业文化的传承和创新。武桥重工是一个有着55年成长历程的老企业，作为新中国最早的桥梁建设装备企业，我们有许多优秀的文化积淀需要传承下来，发扬光大，武桥重工也是一个刚刚完成改制的新企业，企业文化建设还要突出一个“创”字，体现一个“新”字，武桥重工党组织一直非常重视企业目标的制定，企业理念的提升，企业愿景的规划和企业精神的总结与提炼，并通过员工喜闻乐见的形式“文而化之”，“推而广之”，使之家喻户晓，深入人心，最后化为推动企业持续发展的动力和源泉。
四是努力化解各种矛盾，为改制后的企业的良性发展营造和谐氛围。改制后的武桥重工实际上上刚刚完成了一场决定死生存亡的突围战，连续五年三次改制，各类深层次的问题和矛盾充分暴露，复杂交织。因为事关员工个人和家庭的切身利益，而且形成的原因也非常复杂，处理不当，会伤害员工的积极性，影响企业的和谐发展，甚至会断送改制成果，为了不影响企业经理团队的正常运行，企业各级党组织主动走到化解矛盾的第一线。党委部门组建了工作机构和来访接待办公室，面对面与员工沟通。通过宣传疏导，化解矛盾。组织报告会、退休党员大会、各类座谈会、对话会、恳谈会20余场，组织在岗职工、中层干部登门慰问退休、内退员工1100多人次，通过与经理团队协商，千方百计安排困难员工上岗或内退员工返聘上岗；组织在岗党员交纳“特殊党费”1.4万元，帮助特困职工渡过难关。企业党组织以及全体党员的创造性工作，为武桥重工平稳渡过改制最初的转型阵痛，作出了特殊贡献。
陈维克说，企业党组织的另一项历史使命，就是重视企业家人才的价值，关注企业家队伍的成长，为企业的长远发展培养“德才兼备”的“企业家群体”。陈维克说，中国实践市场经济的时间很短，优秀的企业家人才是稀缺资源，而且中国企业家成长之路也非常坎坷，作为执政党在企业的代表，要有这种胸怀和境界：要努力为优秀企业家人才的成长创造条件，保驾护航。具体到武桥重工，我们已经在第三次改制时完成了母子结构的搭建，一批年青的管理人才已经被推到了分子公司的管理岗位，他们将逐渐脱离母体的保护，象雄鹰一样飞向市场经济的蓝天去搏击翱翔。武桥重工的目标是要打造中国一流、世界领先的超大型企业集团，这就需要造就一个庞大的“企业家群体”。
陈维克说，面对这样的历史使命，作为企业党组织的负责人，我们觉得任重而道远。
（文章来源：中华建筑报）
