“实施‘瘦身健体’改革后，集团总部下设部门由9个压减合并至6个，管理层级由3级压缩至2级，员工由164人压减至60人。同时，通过内部转岗、劳务推荐、培训再就业等方式，实现员工平稳分流安置……”说起推进国资国企改革以来的变化，新疆天恒基投资（集团）有限公司（以下简称“天恒基集团”）党委书记、董事长刘荣感叹不已，“可谓刀刃向内、大刀阔斧。持续深化‘三项制度’改革，不仅强化了正向激励，也激活了企业发展内生动力。”

改革后的天恒基集团围绕新型城镇化有序承接建筑建材、康养文旅等配套辅业，

如何破解国企“吃大锅饭”的体制机制顽疾？“天恒基集团加快建立与市场经济、现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配三项制度改革，实现员工能进能出，收入能高能低，干部能上能下，让企业发展更有生机、更具活力。”刘荣说。

坚持“控风险、降负债、聚主业、推改革、建机制、强效益”改革方针，统筹兼顾、重点突破，以硬招实招推动国资国企“三项制度”改革，革除积弊，打破“终身制”，取消“铁饭碗”，新疆生产建设兵团十二师进一步深化国资国企改革，企业经营活力、发展质效和综合竞争力明显增强，今年上半年，十二师师属国有企业实现营业收入68.67亿元，同比增长82.53%，国有企业促进经济社会高质量发展作用更加凸显。

破“铁交椅”立“活板凳”

干部能上能下，队伍才有活力，企业才会产生持续竞争力。而领导干部“上去容易下来难”，是国有企业改革难点之一。

“创新干部人事制度，严控职数，优化完善干部岗位退出机制，既让能者‘上得来’，又让庸者‘下得去’。”天恒基集团采用公开招聘、综合测试等方式，让干部从市场来。同时，加大竞争性选拔力度，优化干部考评体系，加速“能胜庸汰”。

“我们坚持党管干部与市场化选聘相结合，原师管高管减少12人，降级使用12人，引进外部专业技术人才16人，转变师管干部身份13人。”天恒基集团党委委员、副总经理、纪委书记唐建军介绍，集团及各权属公司共计52名高管签订《岗位聘任协议书》和《经营目标管理责任书》，改变机构臃肿、人浮于事现象，让各类人才脱颖而出、合理流动，有效提高企业管理水平和经营能力。“截至今年6月末，天恒基集团实现营业收入26.1亿元，较上年同期增加11.46亿元，增幅78.26%，纳税9376.42万元。”

为切实搬掉干部“铁交椅”，十二师党委印发《第十二师国有企业领导人员管理办法（试行）》，明确师管干部为师属“2+2”企业党委班子成员、董事会成员、监事会主席、经理层班子成员、财务总监，师管干部由改革前的59人减至26人，减少55.93%。

与此同时，实行市场化选聘替代任命制。按照《第十二师直属国有企业市场化选聘经理层成员工作方案》，3家师直属企业面向社会公开选聘副总经理职数14个，原先由师党委任命的副总经理全部免去已有职务，参加市场化选聘，落聘的继续参加二、三级企业相关岗位选聘，空缺的岗位继续通过市场化选聘招贤纳士。

“为建立刚性退出机制，师属企业与经理层聘用人员签订协议书，对任期内考核不合格人员兑现退出机制，实现选聘市场化、管理契约化、刚性退出制度化，确保改革工作平稳推进。”十二师财政局（国资委、金融办）党委副书记、国资委主任邵军歌说，“师属国有企业自上而下，55家权属企业的201个管理岗位，实现100%市场化选聘加竞争上岗，形成了‘能者上、庸者让’的干事创业氛围。”

破“铁饭碗”立“瓷饭碗”

如何进一步深化改革，充分调动企业广大干部员工干事创业积极性、主动性，释放国有企业持续创新活力？

新疆生产建设兵团第十二师国有资产经营（集团）有限责任公司（以下简称“国资集团”）建立人员流动机制，“严把进口、畅通出口”，加强人员总量调控和结构优化，初步建立员工内部流动“调剂池”，变“伯乐相马”为“公开赛马”，让真正想干事、能干事、干成事的人有平台、有空间、有发展，创造更大业绩。

同时，健全市场化招聘制度，有效剥离企业办社会职能，持续完善全员绩效考核制度，提高员工队伍整体素质。今年以来，国资集团通过社会化选聘权属企业审计、金融、财务、工程技术等专业技术人才36人。

目前，国资集团本部及19家二级权属企业（含托管企业）“六定”工作全部完成，企业市场化用工率100%，权属企业绩效工资占总薪酬比例超50%以上，经营层成员任期制和契约化管理全面推行，二、三级企业经营层市场化选聘比例及契约化管理签约率全覆盖，业绩考核和薪酬分配“指挥棒”作用有效发挥，全员工作效率显著提升。

变则通，改革是最深厚的动力，国资集团不是个例。

为根治企业“干部终身制、员工铁饭碗”弊端，十二师实行任期制管理，明确董事任期制、经理层聘任制、员工合同制管理。同时，压减机构人员，通过定机构、定职数、定员额等方式，推行集团本部“扁平化”“大部制”管理，严格控制内设机构及人员数量，压减法人企业数量、精简管理部门、优化员工数量，实现师属国有企业管理层级在三级以内，总部人员由60人以上压减至40人以内，部门数量由7至9个压减至6个以下。

“统筹劳动合同制、劳务派遣制等用工方式，有效提升用工效率。”邵军歌介绍，通过企业内部转岗、劳务输出、培训再就业等方式，平稳安置富余员工1726人。

破“铁工资”立“活薪酬”

薪酬分配制度是撬动人才内生动力的重要“杠杆”。

作为十二师唯一一家上市企业新疆天润乳业股份有限公司（以下简称“天润乳业”）将全面预算管理、薪酬总额管控与单位效益改善、生产经营指标完成情况等因素挂钩，从提高绩效工资发放与单位效益、员工个人业绩、贡献挂钩的分配比重入手，健全各类骨干人才按业绩取酬的弹性分配机制，最大限度发挥“薪酬杠杆”效应。

“改革前，营销人员薪酬分配缺少激励性，人员流动较为频繁。改革后，新的薪酬绩效激励机制执行，收入与个人销售业绩挂钩，有了较大提升，干得好工资涨得多、涨得快，干得不好就有可能降薪、降职，或被淘汰，大家的工作积极性空前高涨。去年，我的收入达13万多元。”天润乳业子公司新疆天润乳业销售有限公司（沙区）销售主管李金凤自豪地说。

“公司从去年开始推行薪酬优化改革，实行薪酬总额与经营业绩联动，完善工资总额联动考核管理，完善薪酬动态调整机制，今年增加超额完成奖励激励，全面提升薪酬分配激励效果。”天润乳业企业管理部人力资源主管李静介绍，薪酬优化改革从销售公司开始，逐步在牧业板块、乳业板块推行。

同时，围绕收入能增能减，破“铁工资”立“活薪酬”，加强师国有企业负责人业绩考核，制定下发《国有企业负责人综合考核评价办法》，按照契约实行薪酬与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法，合理确定基本年薪和绩效年薪；对市场化选聘的企业经营层，薪酬水平参照同城、同行业水平；对未能完成年度生产经营目标任务的，对责任人暂缓兑现或扣减其绩效年薪，直至退出。

同时，推行差异化薪酬管理机制。按照“一岗一薪”要求，制定“五级七档”宽带薪酬体系，根据企业资产规模、经营绩效、营业收入等指标进行分类划级，合理拉开薪酬分配差距。对效益下滑、非政策性亏损或劳动生产率下降的企业，从严控制工资总额。员工层面侧重“三个一线”，在技术一线实施协议工资制、项目工资制，在销售一线实施提成工资制，在生产一线实施计件工资制，引导员工从“要我干”变“我要干”、从“等着看”变“抢着干”。