管理是企业发展的永恒主题。

9月8日，国资委副主任翁杰明在“对标世界一流管理提升现场推进会”上透露，近期，国资委组织开展了管理“三个标杆”（下称“管理标杆”）创建行动，从基层企业、管理领域和集团公司三个层面，选树出200个标杆企业、100个标杆项目和10个标杆模式。

为什么开展管理标杆创建？有哪些企业入围？标杆企业有哪些值得学习的经验做法？

对标提升清单目标完成率要达到80%

翁杰明表示，开展管理标杆创建，是国有企业推动管理创新的重要法宝；开展管理标杆创建，是国有企业迈向世界一流的有效路径。世界一流企业不仅是规模体量的竞争，更需要在核心管理能力上进行全方位对标比拼。通过标杆企业的选树培育，能够打造一批管理基础扎实、能力突出的主力先锋，更好参与国际市场的竞争角逐；通过标杆项目的深入推进，有利于抓重点、补短板、强弱项，持续增强各专业管理领域的竞争实力；开展管理标杆创建，是国有企业落实改革三年行动的关键举措。

事实上，自去年开始，对标世界一流管理提升行动就已在中央企业和地方国有重点企业中展开。6月13日，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》明确提出，到2022年，国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。

这一时间点，也与《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》（下称《方案》）的时间进一步重合。

中国企业联合会、国有经济研究智库研究员刘兴国表示，对世界一流企业建设来说，科技创新无疑是根本动力，而管理提升则是根本抓手。无论是一流技术的研发，还是一流产品的生产，以及一流品牌、一流文化的培育，都离不开一流管理的支撑。所以，要建设世界一流企业，必须先有世界一流的管理。国企改革的目的之一，就是要加快建设世界一流企业，也正因如此，在《方案》中也对国有企业管理改革提出了很多方面的具体要求，即希望通过国企改革三年行动，能推动相关管理领域实现整体水平的大幅提升，达到或接近于世界一流企业的管理水平。

刘兴国认为，对国资委来说，无论是开展对标世界一流管理提升行动，还是推动国企改革三年行动走深走实，其目的都是为了促进国有企业整体活力、竞争实力的提升，为了更好推动国有企业建设世界一流企业。

翁杰明强调，国资委将对管理标杆进行重点督导和评估评价，对工作进展缓慢、组织推动不力的企业适时调整出标杆名单。此外，根据国有企业改革三年行动重点任务考核方案，到今年年底前，对标提升清单目标完成率要达到80%、重要分子公司要实现全覆盖，确保取得实际效果。

推动国企管理水平实现更大提升

从此次选出的标杆企业、标杆项目和标杆模式看，可谓“点、线、面”全方位展示了基层企业管理实践、专业领域管理方法和集团整体管理模式。

具体包括哪200家标杆企业呢？

既有内蒙一机、哈尔滨锅炉等国家“一五”时期成立的共和国长子，又有麒麟软件、上海赛可出行等新兴互联网企业；既有长江电力、保利发展等中央企业核心子企业，又有航天二院二十三所、中建八局第一建设公司等具体生产研发单元，体现了广泛的代表性。

谈及深化“三个标杆”创建，推动国有企业管理水平实现更大提升，翁杰明指出，深化标杆企业创建，要坚持抓好基础管理、管理创新、体系建设和文化培育等重点任务，着力培育一批体系完备、能力突出、达到或接近世界一流管理水平的示范企业。深化标杆项目创建，要更加注重运用先进管理方法、优化管理流程、深化组织变革和推进机制创新，努力打造一批高效协同、效益突出的管理项目。深化标杆模式创建，要切实在系统集成、融合创新和深化提升上狠下功夫，加快形成一批影响力大、示范性强、引领带动能力突出的优秀管理模式。

中国人民大学商学院院长毛基业称，对标分析是最重要的管理工具之一，既能够让企业找到创新的方向，也能发现与行业最佳实践的差距和企业自身的短板，从而明确持续改进的方向和赶超的举措。全面对标世界一流企业，是实现创新驱动和高质量发展的重要抓手。

中国管理研究国际学会（IACMR）主席、北京大学经济与管理学部副主任张志学表示，管理标杆揭示了国有企业的优秀实践：以技术创新推动行业进步，以体系构建发展组织能力，以卓越运营提升企业竞争力，以产品和解决方案满足市场需求，以整体实力支撑社会发展。“三个标杆”创建行动不仅有助于深化国有企业改革，也有助于揭示承载历史使命的大型复杂企业的组织管理规律。

标杆企业谈经验

作为首批国有资本投资公司改革试点，国家开发投资集团有限公司党组书记、董事长白涛介绍称，去年以来，国投推进了“强总部”职能优化改革，进一步完善了集团管控体系，初步形成了一套适应国有多元化资本投资公司特点的“5M”管控模式。“5M”管控模式是“以价值创造为核心，以协同管理共创价值，以全面风险管理保护价值，以投资管理发现价值，以投后管理提升价值，以退出管理实现价值”的涵盖股权全生命周期的价值管理体系。

中国华能集团有限公司党组成员、总会计师王益华表示，按照国务院国资委对标一流管理提升行动部署要求，中国华能树立价值引领型管理理念，深入实施卓越运营、成本领先战略，全面推进精益化管理、数字化转型，由所属江西分公司基层企业率先试点成功、上升至集团层面总结提炼形成了“五步三化”精智管理模式。“五步三化”精智管理模式主要内容可以概括为：“五步”是划体系、定机制、搭模型、建平台、立标准，其中后三步是精智管理模式的特色所在，可以进一步概括为精智“三化”管理，即“管理模型化、模型平台化、平台标准化”。