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中核集团中核控制:涅槃重生闯出一条高质量发展之路
发布/更新时间:2022-08-16     文章来源:中国核工业集团公司
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中核控制系统工程有限公司(以下简称“中核控制”或“公司”)是中核集团所属在京成员单位,为中国核动力研究设计院(以下简称“核动力院”)下属控股的高新技术企业。中核控制始终秉承“控核至安、运核创效”的企业宗旨,致力打造中核集团统一、先进、自主知识产权的全厂DCS业务平台和产业能力,成为卓越的核仪控设备及服务整体解决方案专业化公司。作为第一批入选国资委“双百行动”改革试点企业,中核控制按照国资委、集团公司、核动力院决策部署,聚焦治理机制、用人机制、激励机制等“三大机制”改革,立足新发展阶段,贯彻新发展理念,强化创新驱动,压紧压实主体责任,坚持以改革激发活力动力,加快实现高质量发展,在构建新发展格局中展现新作为。

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纳入改革试点单位以来,中核控制深入推进双百改革各项任务,大力弘扬“两弹一星”精神,“四个一切”核工业精神和“强核报国、创新奉献”新时代核工业精神,践行“控核至安、运核创效”企业宗旨。全体干部职工队伍凝心聚力,干事创业热情持续高涨,精神面貌焕然一新,创新成果不断突破,重大工程捷报频传,有效激发了公司的活力、动力和潜力,切实解决了阻碍公司改革发展的堵点、难点。公司逐渐扭转经营困局,2020年彻底走出发展低谷,为公司顺利推进重大工程提供了强有力的体制机制和组织保障。国务院国企改革领导小组办公室发布中央企业所属“双百企业”2021年度专项考核评估结果,中核控制系统工程有限公司在本次纳入考核的251户“双百企业”中获评优秀。

坚持党建引领 为高质量发展把航定向

推动党建工作总体要求进章程。贯彻落实习近平总书记关于国有企业“两个一以贯之”要求,充分发挥公司党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用,将党委领导作用写入公司章程,把党的领导融入公司治理各环节,实现制度化、规范化、程序化。

严格执行党委会前置程序要求。制定《中核控制党委前置研究讨论重大经营管理事项清单》,明确党委在董事会、经理层决定公司重大问题的前置程序和把关作用,把加强党的领导和完善公司治理统一起来。

落实全面从严治党主体责任。开展党建责任制考核,按照党建工作与生产经营工作同部署、同考核、同奖惩的原则,将党建工作绩效考核评价结果纳入年度总体绩效指标,与年终绩效奖金挂钩。

激励干部担当作为。制定《中核控制领导干部担当作为容错纠错清单》,营造勇于改革、敢于创新、允许试错、合理容错的良好环境,进一步激发公司领导干部锐意进取、干事创业的激情和活力,树立担当作为尽职免责的鲜明导向。

开展股权多元化 抢抓核仪控新发展机遇 

坚决落实中核集团DCS产业整合战略部署,围绕“打造中核集团统一、先进、自主知识产权的全厂DCS业务平台和产业能力”的目标,开展DCS产业整合,实施股权多元化改革。2020年采取“股权转让+龙鳞增资”方式,引入核动力院作为战略投资者,注册资本由2.53亿元增加至3.98亿元,实现股权关系与管理关系统一,公司股权和治理结构进一步优化。依托核动力院丰富的核动力设计及研发能力,大力推进科技自立自强,不仅成功打造了中核集团自主知识产权的全厂DCS系统“龙鳞+NicSys®2000”战略产品,还不断聚集优势资源,协同产业链上下游,形成了一流的仪控技术工程能力,核心能力逐步跟上集团公司要求。

强化顶层设计 打造企业高效运行支撑力

建立以公司章程为核心的企业制度体系。充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用,依据公司法及公司章程相关规定,健全了保证公司正常生产运行所需的制度体系。完善《中核控制董事会议事规则》《中核控制贯彻落实“三重一大”决策制度管理规定》《中核控制董事会授权管理规定》《中核控制公司党委会议事规则》《中核控制总经理办公会议事规则》等制度,明确“四会一层”运作机制、权责界面、职责权限,理顺出资人职责、规范董事会建设、激发经理层活力。

完善董事会建设。实现外部董事占多数,现有董事会成员7人,其中外部董事5人。设立4个董事会专门委员会,包括提名委员会、战略与投资委员会、审计与风险管理委员会、薪酬与考核委员会,进一步提高董事会决策的科学性和专业性。

贯彻落实董事会职权。承接上级单位向董事会全面系统授权,将董事会对公司的中长期发展决策权、经理层成员业绩考核和薪酬分配权、重大财务事项管理权等职权落实到位。强化董事会对经理层授权,建立市场化决策机制。制定权力清单76条,2021年经理层在授权清单范围内审议事项24项,涉及公司专项规划制定、年度经营计划、自主立项科研投资等。

深化三项制度改革 为公司高质量发展集聚活力源泉

建立科学的干部考核评价机制,实现干部的能上能下。推行管理人员竞争上岗,营造公开公平的选人用人氛围,增强干部队伍活力,2021年开展2个公司助理级干部以及8个公司中层干部的竞争性选拔工作,管理人员竞争上岗比例达40%。建立完备的干部管理体系,强化干部管理和干部考核工作,构建考核强制分布、末位调整和不胜任退出的考核机制,2021年管理人员退出3人。

健全员工能进能出机制,开展市场化人才引进。建立高风险岗位轮岗、离岗再培训制度,通过强化员工业绩考核,以考核结果为基准,推动工作意愿不强、能力素质不达标的低效员工流动转岗或退出岗位。2020年完成离岗再培训6人,2021年完成离岗再培训7人。加强用工入口管理,新招聘员工试用期考核100%全覆盖,对不能胜任者坚决予以辞退,三年来员工市场化退出共20人。开展定岗定编工作,降低公司运营成本,提高组织效率。同时,采用多样化用工、多渠道引进的方式,通过顾问咨询、项目合作、兼职等柔性引智方式进行人才引进。

充分发挥高端人才引领发展作用,创新实践关键人才个性化培养。2019-2022年,加强公司科技人才培养和建设,累计评选产生1位首席专家、11位学科带头人、2位技术能手,在数字化控制系统、专用仪控系统、核仪器仪表、产品硬件设计、控制系统设计、核辐射探测仪器生产、整机装接等学科领域创新攻关发挥“头雁效应”。创新实践“融智计划”干部、人才个性化培养,“融智计划”以162位公司关键岗位人才为培养对象,通过一对一导师深度辅导、定制化能力素质测评以及包括项目锻炼、集中培训在内的数十种培养方式/资源,全面打造公司系统、长效的自培养机制,持续输出符合公司战略发展需要的一流人才队伍。

构建激励约束体系,实施多种形式激励措施。通过项目激励、销售激励、科研项目激励等专项激励,充分调动科技成果研发人员、市场推广人员以及科技成果应用项目实施人员的创新和成果应用积极性,强化项目管理意识、市场导向意识,促进新产品或新技术研发、科技成果销售、客户关系维护等工作,提升公司核心竞争力和市场信誉。不断完善短期激励和中长期激励相结合的激励体系,成功施行科技骨干人员岗位分红和科技成果转化激励。同时,积极探索建立基于岗位价值和年度目标利润的超额利润分享方案。聚焦企业效益发展,稳定核心员工队伍,激发员工工作动能。

优化薪酬管理体系,实现员工收入能增能减。构建“薪酬、绩效、任职资格”三位一体的薪酬管理模式,将薪酬分配与岗位价值挂钩、与绩效考核联动。通过任职资格管理,打通员工职业化发展通道,将任职资格与薪酬、绩效管理有效挂钩,采用绩效导向的增量积分方式,实现员工职级的动态调整。打造全员绩效文化,绩效考核覆盖率达到100%,浮动工资占比超过80%,员工绩效考核等级实行强制分布,年度考核等级为A的员工不超过10%。积极探索推进工资总额备案制管理,进一步完善工资总额与经济效益挂钩增长机制,合理确定工资增长幅度,以劳动生产率指标等为约束项建立健全人工成本效率调节机制,逐步构建由工资效益联动、效率对标调节和工资水平调控等共同组成、协调运转的工资总额决定机制。通过构建科学有效的薪酬分配体系,实现精准激励,工资总额调控能增能减,员工收入能高能低。



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