编者按：作为国资大省，山东深入推进国企改革三年行动，为山东强省建设注入鲜活动力。
山东省国有资产投资控股有限公司（下称山东国投）作为山东省内唯一一家省级国有资本运营公司，在国有资本管控、现代企业治理及赋能科创方面创新不断，这些生动实践和探索对山东国企改革的深入推进意义重大，影响深远。
为全面展现山东国投的改革创新经验，凤凰网山东从即日起推出“国企改革的国投样本”系列报道，深刻阐释山东国投改革路径，以及由此带来的参考借鉴意义。
以管资本为核心的国资监管体制改革，是新一轮深化国企改革的重大创新。国有资本投资公司的组建，更是加快了国资监管从管企业到管资本的转变，这进一步增强了国有经济竞争力、创新力、影响力和抗风险能力。
不过，具体到各地，国有资本情况千差万别，管资本也并没有成功的经验可供借鉴。
山东，是国资大省。作为省内唯一一家省级国有资本运营公司，山东国投创造性提出了“放风筝”的资本管控模式。
这一模式的核心，既要让权属企业像风筝一样自由飞翔，充分激发市场主体活力，又要保证风筝不脱线不断线，以确保党的全面领导和国有资本保值增值。
山东国投的这一探索，进一步释放了权属企业的活力，企业呈现高增长态势。而“放风筝”的资本管控模式引发市场持续关注和思考。
全国首创“放风筝”模式
成立于2005年的山东国投，2015年改建为山东省内唯一一家省级国有资本运营公司。
众所周知，山东是经济大省，产业转型和强省建设均步入关键期。国资企业，本身就担负着重要使命，尤其是山东国投，更是承担着山东省委、省政府的战略意图。
而从山东国投的具体实际来看，18家全资、控股及合营二级企业，40余户参股企业，涉足银行、保险、证券、信息技术、远洋渔业、医药等诸多行业……
摆在先行先试的山东国投面前的难题，就是如何进一步激活这些数量众多、领域各异、发展悬殊的权属企业的发展活力。
山东国投党委书记、董事长李广庆和一众公司管理层认为，科学授权放权的同时，要毫不动摇坚持“两个一以贯之”，将党的领导与现代公司治理、企业发展优势深度融合，掌控大局，战略引领，防控风险，实现创新驱动高质量发展。
但在具体的运营管控方面，无成熟的经验可以借鉴，无现成的先例可以遵循，山东国投只能“摸着石头过河”。
很长一段时间，李广庆和公司管理层积极开展对标学习，“我们对标一流，尊重自身实际的同时借鉴他人成功经验。”李广庆表示，山东国投学习新加坡淡马锡经验，认真对标国开投、中国国新、中国诚通、深圳投控以及省内优秀企业，在全国率先探索完善国有资本运营管控模式。
在对权属企业科学分析、精准判断以及学习一流企业管理经验后，山东国投推出了具有自身特色的国有资本管控模式。
针对权属单位数量众多、领域各异、发展悬殊的特点，山东国投坚持以财务性持股为主，强化总部战略引领和定向把关职责，创立了“定战略、议大事、管团队、控风险”的管控理念，构建了以“管资本”为核心、“管股权”为抓手、“管制度”为重点、“管考核”为保障的“四位一体”管控体系，在全国独创了“放风筝”式的资本管控模式。
山东国投把好党建与股权两根“风筝线”，始终坚持党建引领，全面提升基层党建工作标准化规范化水平，持续发挥党组织在企业决策、开拓市场、革新技术、提高效益等方面的把方向、管大局、促落实作用。管控治理及董事会重大事情，不干预实体企业的具体经营，充分激发企业发展活力，确保“风筝飞得高”，又保证了风筝不能断了线落到地上。
值得关注的是，“放风筝”管控模式是山东国投在尊重企业实际基础上的创造性建设，是国企改革深入推进的生动实践。这为国企改革的深入推进提供了更多可能。
全面激发企业活力
“放风筝”的国有资本管控模式，实现了总部履行职能“到位而不越位”“补位而不缺位”，能够实现个性化研判、差异化管控，这样既能实现科学授权放权，又不干预实体企业的具体经营，进一步激发了企业的发展活力。
作为山东国投权属企业，以浪潮集团、达因药业、中鲁食品等为代表的一批企业，根据自身实际，采取不同发展策略，持续加大管理创新、产品创新、技术创新力度，均实现了高质量的增长。
中鲁远洋公司是海陆设施齐全、产业链完备、有代表性和竞争力的全产业链企业，在国内外共有13家分子公司、多个基地，拥有30余艘大型专业化捕捞及冷藏运输船舶，在“一带一路”、“海上丝绸之路”重要节点国家和地区建有合资公司和驻外机构，在“经略海洋”中发挥着重要作用。
近三年来，中鲁远洋营业收入、资产总额、利润总额分别增长76%、57.8%、118%，各项经济运行关键指标在行业内保持前列，成为我国远洋渔业企业发展质量最好的企业之一。中鲁远洋公司董事、总经理王欢表示，在山东国投的支持带领下，公司认真探索具有行业特色的现代企业制度，充分利用“两种资源、两个市场、两个循环”，积极融入新发展格局，目前，公司海上业务板块处于行业内国际领先地位，陆上业务板块位列国内同行首位。当前，中鲁远洋在现有产品链基础上进一步建链、强链、扩链、延链，实现链条化发展、集群化布局、园区化生产、一体化运营，将企业做优做强、做精做细。
山东华特控股集团有限公司则是2020年才加入山东国投。华特集团董事长朱效平介绍，在山东国投公司的坚强领导下，华特集团积极顺应体制变革，从思想上、组织上、制度上、工作上积极融入，推动公司由管理型企业向经营管理型、创新盈利型企业转变，不断促进公司及权属企业持续稳健发展，经营状况持续向好，经营指标稳步增长，发展质量进一步提升，顺利实现了华特集团在校企体制改革中的战略转型。
从业绩上看，2021年华特集团实现营业收入23.39亿元，同比增长14.15%；利润总额8.54亿元，同比增长31.59%；净利润7.26亿元，同比增长32%。
不仅这两家企业实现跨越式的高质量发展，山东国投其他企业也成为行业内佼佼者。浪潮集团已成长为千亿级新一代信息技术领域的佼佼者，引领行业发展；超越信息发展势头良好，在山东省信创专用机市场以近50%的市场份额，继续保持领先地位。
这种突破，是山东国投充分激发权属企业发展活力，不断做大做强的真实写照。
锚定高质量发展不放松
在创新性推出“放风筝”管控模式之后，山东国投为推动权属企业发展全力以赴。
新治理急需新管理机制支撑。大力加强制度建设，一系列新的管理机制搭建起高质量发展的“四梁八柱”。“三有三会三报告”投资管理制度为公司跨产业投资和运营保驾护航：“三有”即“有现金流、有话语权、有退出预案”的投资原则。“三会”指“项目立项会、评审会、决策会”。“三报告”指项目研究要有可行性研究报告、价值分析报告、风险评估报告。明确“三重一大”事项范围、内部授权事项，实行分权管理、分级决策、分别承担责任。
付出之后，总有收获。自2005年成立至今，山东国投由小变大，由弱变强，资产总额由83.9亿元增加到1839.9亿元，增长21倍；营业收入由64.6亿元增加到965.3亿元，增长14倍；利润总额由0.4亿元增加到40.2亿元，增长99倍。规模实力有效增强，盈利能力居省属企业前列，有效服务和推动了全省经济发展。
这种跨越式发展，是全体山东国投人的一致努力的结果。这其中，离不开国有资本运营管控的创新，离不开权属企业自身活力的进一步激发。
“作为战略投资者，从体制上我们以管资本为主，从商业模式上以投资视角处理事情，这已经成为我们独特的盈利模式。”李广庆表示，山东国投率先探索的国有资本运营公司运行管控模式，已取得良好的成效。2018年在国务院国有资本投资运营公司座谈会上，山东国投作为全国五个代表之一作了大会发言，得到充分认可。
今年是国企改革三年行动的收官之年，意义非比寻常。
李广庆认为，自国企改革三年行动开展以来，山东国投锚定目标破困局，勇闯“深水区”，啃下“硬骨头”，在全国国企改革大潮中勇立时代潮头。
山东国投因改革而生，伴随着一系列改革的深入推进，山东国投因改革而兴，因改革而强，成为山东国企高质量发展的有力代表。
（凤凰网山东 张顺军）
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